COOEE alpin finanziert seine Expansion mit dem Geld von Gästen

Hotels brauchen Kapital, um zu wachsen. Üblicherweise kommt es von Banken, Investoren oder aus eigenen Mitteln. Die österreichische Hotelgruppe COOEE alpin geht einen zusätzlichen Weg: Sie lädt Privatpersonen ein, sich an der Finanzierung neuer Standorte zu beteiligen, und bietet ihnen die Möglichkeit, ihre Zinsen als Hotelgutscheine zu erhalten. Für die Unternehmer Thomas Schmid und Rainer Schönfelder verbindet dieses Modell Wachstum mit langfristiger Gästebindung. Dahinter steht eine Unternehmensgeschichte, die neben erfolgreichen Projekten auch eine Millioneninsolvenz und die Lehren daraus umfasst.

„Unsere Gäste kennen unsere Häuser besser als jede Bank“, sagt Thomas Schmid. Ein bemerkenswerter Satz für einen Unternehmer, der gerade bis zu 2,5 Millionen Euro für die Expansion seiner Hotelgruppe einwerben möchte. Schließlich sind es üblicherweise Banken, die Geschäftsmodelle prüfen, Risiken bewerten und über die Finanzierung neuer Projekte entscheiden. Schmid vertraut zusätzlich auf eine andere Gruppe von Menschen: diejenigen, die bereits in seinen Hotels übernachtet haben und das Konzept aus eigener Erfahrung kennen.

Gemeinsam mit dem ehemaligen österreichischen Skirennläufer Rainer Schönfelder führt Schmid die Unternehmensgruppe hinter COOEE alpin. Die Hotels richten sich vor allem an aktive Urlauber, Familien, Wanderer und Wintersportgäste, die eine unkomplizierte Unterkunft mit gutem Preis-Leistungs-Verhältnis suchen. Statt auf aufwendigen Luxus setzt die Marke auf funktionale Zimmer, attraktive Standorte und ein weitgehend einheitliches Betriebskonzept. Heute führt die Gruppe drei Hotels unter der Marke COOEE alpin in Bad Kleinkirchheim, Gosau am Dachstein und St. Johann in Tirol, ein viertes Haus in Kaprun ist bereits in Betrieb. Bis Ende 2027 sollen das umgebaute Haus in Kaprun und ein Neubau in Bad Goisern unter der Marke COOEE alpin eröffnen.¹

Die Gruppe wirbt dafür mit einer nachrangigen Anleihe über bis zu 2,5 Millionen Euro. Bereits ab 500 Euro können Privatpersonen investieren. Sie können zwischen sieben Prozent jährlichen Zinsen in Geld und neun Prozent in Hotelgutscheinen wählen. Das Kapital soll unter anderem in die beiden neuen Standorte sowie in Betriebskapital und Marketing fließen. Die Gutscheine lassen sich in den Hotels der Gruppe einlösen.¹

Damit entsteht eine ungewöhnliche Verbindung zwischen Finanzierungsinstrument und Hotelmarketing. Wer dem Unternehmen Geld leiht, könnte künftig regelmäßig als Gast zurückkehren und die Entwicklung der Hotels aus eigener Anschauung verfolgen. Die Anleger sollen dem Unternehmen nicht nur Kapital geben, sondern es im Idealfall auch als Gäste langfristig begleiten.

Vom Skisport in die Hotellerie

Die Geschichte von COOEE alpin begann bereits vor der aktuellen Expansionsphase. Ursprünglich entwickelten die beiden ehemaligen österreichischen Skirennläufer Hermann Maier und Rainer Schönfelder unter dem Namen adeo ALPIN ein Konzept für preisbewussten Urlaub in den Bergen. Die Idee war einfach: moderne, funktionale Hotels an attraktiven alpinen Standorten, die auf unnötigen Luxus verzichten und trotzdem einen hohen Erholungswert bieten sollten.²

Die ersten Häuser entstanden in St. Johann in Tirol und im Salzburger Lungau, ein weiterer Standort folgte in Gosau am Dachstein. Im Sommer 2017 wurden die bestehenden adeo-ALPIN-Hotels unter der Marke COOEE alpin zusammengeführt. Ab Januar 2018 übernahm DER Touristik das Management der drei Häuser.² ³ Heute liegt die operative Führung aller Häuser heute vollständig bei COOEE alpin.

Hermann Maier zog sich 2018 aus seiner Beteiligung zurück.⁷ Die weitere Entwicklung der heutigen Hotelgruppe wird insbesondere von Schönfelder und seinem Geschäftspartner Thomas Schmid geprägt. Beide verfolgen weiterhin den ursprünglichen Gedanken eines bezahlbaren Aktivurlaubs, haben das Konzept inzwischen jedoch um eine zentral organisierte Unternehmensstruktur und weitere Standorte ergänzt.

Hinter der vermeintlich einfachen Positionierung steckt eine anspruchsvolle wirtschaftliche Aufgabe. Gerade Hotels im preisbewussten Segment müssen ihre Standorte, Betriebsgrößen und laufenden Kosten sehr genau aufeinander abstimmen, damit das Konzept langfristig tragfähig bleibt. Wie schwierig das sein kann, haben die Unternehmer im Laufe ihrer eigenen Geschichte erfahren.

Eine Finanzierungsidee, die bereits 2017 ihren Anfang nahm

Für COOEE alpin ist die Finanzierung über Privatanleger keineswegs Neuland. Bereits 2017 wurde über die Plattform CONDA ein Nachrangdarlehen für das geplante Hotel in Bad Kleinkirchheim eingeworben. Die damalige Kampagne erreichte ein Volumen von rund 1,2 Millionen Euro; Darlehensnehmerin war die bkk hotel errichtungs gmbH und damit nicht die Emittentin der heutigen Anleihe. Das Hotel selbst wurde im Juni 2021 eröffnet.⁴ ¹

Nach Angaben des Unternehmens verlief die Finanzierung erfolgreich. Die Anleger erhielten ihre vereinbarten Zahlungen und bekamen ihr eingesetztes Kapital vollständig zurück. Die endgültige Tilgung erfolgte am 30. Juni 2024 und damit rund drei Jahre früher als ursprünglich vorgesehen.⁵ Für Schmid war allerdings nicht nur die finanzielle Abwicklung entscheidend. Mindestens ebenso wichtig sei die Erfahrung gewesen, wie eng sich die Anleger mit dem Unternehmen verbunden fühlten.

„Die wichtigste Erfahrung war, dass Privatanleger:innen sehr genau hinschauen und offene Kommunikation schätzen, auch wenn es einmal nicht nach Plan läuft“, erklärt er im schriftlichen Interview mit eingecheckt®. Viele Investoren von damals seien COOEE alpin bis heute als Gäste verbunden geblieben. Damit habe sich eine Erwartung bestätigt, die bereits hinter der ersten Kampagne stand: Menschen, die ein Hotelprojekt finanziell unterstützen, entwickeln möglicherweise eine andere Beziehung zu dessen Marke als gewöhnliche Urlaubsgäste.

Für einen Hotelbetrieb kann das interessant sein. Während klassische Stammgastprogramme meist auf Rabatte, Bonuspunkte oder zusätzliche Leistungen setzen, entsteht hier eine engere wirtschaftliche Verbindung. Die Anleger interessieren sich nicht nur dafür, ob ihr nächster Aufenthalt angenehm wird, sondern auch dafür, wie sich das Unternehmen insgesamt entwickelt. Eine solche Beziehung verlangt allerdings mehr als gelegentliche Marketingbotschaften. Wer Geld von privaten Anlegern annimmt, übernimmt zugleich Verantwortung für nachvollziehbare Informationen und regelmäßige Kommunikation.

Ein Hotel mit 75 Prozent Auslastung – und Millionenverbindlichkeiten

Dass unternehmerisches Wachstum nicht immer nach Plan verläuft, musste COOEE alpin allerdings selbst erfahren. Im Juni 2020 wurde die Insolvenz des COOEE alpin Hotels Lungau in Zederhaus bekannt. Das 2016 zunächst unter dem Namen adeo ALPIN eröffnete Haus gehörte zu den damaligen drei Hotels der Marke. Es war das einzige Hotel der Gruppe, das nicht weitergeführt werden konnte.¹

Besonders bemerkenswert ist, dass der ORF damals von einer Auslastung von rund 75 Prozent berichtete. Dennoch gelang es nicht, ausreichend Umsatz zu erwirtschaften. Die berichteten Verbindlichkeiten beliefen sich zum Zeitpunkt der Insolvenz auf rund 4,8 Millionen Euro. Schönfelder sprach außerdem von erheblichen Baukostenüberschreitungen, für die er frühere Projektpartner verantwortlich machte. Diese Darstellung stammt von ihm; eine unabhängige Zuordnung der Verantwortung liegt der Redaktion nicht vor.⁶ ⁷

Schönfelder und Schmid hatten nach ihren damaligen Angaben seit 2016 zusätzlich mehr als zwei Millionen Euro investiert, um den Hotelbetrieb aufrechtzuerhalten und einen Finanzierungskredit für das Alpincenter Zederhaus in Höhe von 4,5 Millionen Euro zu bedienen. Die Eigentümer versuchten damit über mehrere Jahre, die wirtschaftlichen Probleme des Standorts aufzufangen.⁶

Die Insolvenz hatte erhebliche Folgen. Neben den finanziellen Belastungen für die Eigentümer standen Forderungen von Gläubigern im Raum. Welche endgültige Quote diese im Insolvenzverfahren erhielten, geht aus den ausgewerteten Medienberichten nicht hervor. Die zwölf Beschäftigungsverhältnisse des Hotels waren im Zuge der Corona-Maßnahmen bereits im März 2020 beendet worden. Für die Gemeinde Zederhaus bedeutete die Schließung außerdem den Verlust ihres größten Beherbergungsbetriebs.⁷

Schmid spricht heute offen über diese Erfahrung. „Am meisten gelernt haben wir aus dem, was nicht funktioniert hat“, sagt er. Das Hotel sei mit seinen 60 Zimmern für die vorhandene Fixkostenstruktur zu klein gewesen. Hinzu kam ein Standort, der vergleichsweise schwer erreichbar war. Die Pandemie bezeichnet er rückblickend als das endgültige Aus für den Betrieb.

Bereits 2020 hatte Schönfelder darauf hingewiesen, dass sich die Hoffnung auf zusätzliche touristische Nachfrage durch den Skitourensport nicht wie erwartet erfüllt habe. Obwohl viele Gäste das Haus nutzten, sei ein erheblicher Teil der Nachfrage durch Tagestouristen und Reisegruppen entstanden. Das habe die Preisgestaltung und wirtschaftliche Bewirtschaftung erschwert.⁶

Gerade diese Verbindung aus hoher Auslastung und gleichzeitig unzureichendem Ertrag macht das Beispiel für andere Hoteliers interessant. Ein Hotel kann viele belegte Zimmer haben und trotzdem wirtschaftliche Schwierigkeiten bekommen, wenn die erzielten Preise nicht ausreichen, um Personal, Gebäude, Energie, Finanzierung und laufende Betriebskosten zu decken. Zusätzliche Investitionen oder unerwartete Kostensteigerungen verschärfen das Problem. In Zederhaus kamen mehrere dieser Faktoren zusammen.

Für die heutige Unternehmensstrategie hatte diese Erfahrung konkrete Konsequenzen. Bei neuen Projekten achtet COOEE alpin nach eigenen Angaben besonders auf eine ausreichende Zimmerzahl, eine starke Ganzjahresnachfrage und gute öffentliche Anbindung. Auch die Zusammenarbeit mit bereits bewährten Bau- und Projektpartnern hat an Bedeutung gewonnen. In Bad Goisern arbeitet das Unternehmen deshalb mit denselben Partnern zusammen, mit denen bereits das Hotel am Dachstein realisiert wurde.

Für Schmid gehören solche Entscheidungen zur unternehmerischen Weiterentwicklung. Die Marke ist ihrer ursprünglichen Positionierung treu geblieben, hat aber die Kriterien verändert, nach denen neue Standorte ausgewählt werden. Gerade für andere Hoteliers dürfte darin eine wichtige Erkenntnis liegen: Nicht jedes wirtschaftliche Problem lässt sich durch mehr Marketing, höhere Auslastung oder ein zusätzliches Angebot lösen. Manchmal müssen zunächst die strukturellen Voraussetzungen eines Hotelbetriebs stimmen.

Zwei neue Hotels und eine gemeinsame Zentrale

Mit den nächsten beiden Standorten will COOEE alpin nun zeigen, wie sich diese Erfahrungen in der Praxis auswirken. In Kaprun bei Zell am See betreibt die Gruppe seit Dezember 2025 bereits das Hotel Victoriya mit 90 Zimmern. Das bestehende Haus soll umgebaut und im Juni 2027 als COOEE alpin Hotel Kaprun | Zell am See unter der eigenen Marke eröffnet werden. Nach Angaben von Schmid kann das Unternehmen dabei auf Erfahrungen und wirtschaftliche Kennzahlen eines laufenden Betriebs zurückgreifen, statt ausschließlich mit Prognosen für ein vollständig neues Hotel zu kalkulieren.

Das zweite Projekt entsteht in Bad Goisern nahe Hallstatt. Dort ist ein Neubau mit 78 Zimmern vorgesehen, dessen Eröffnung für Dezember 2027 geplant ist. Beide Standorte liegen in touristisch etablierten Regionen, in denen Sommer- und Winterangebote unterschiedliche Gästegruppen ansprechen können. Das Unternehmen setzt damit bewusst auf Destinationen, die nicht ausschließlich von einer einzelnen Saison abhängig sein sollen.¹

Ein weiterer Bestandteil der Wachstumsstrategie ist die zentrale Organisation. Vertrieb, Revenue Management, Marketing und Buchhaltung werden nach Angaben von Schmid gruppenübergreifend von Wien aus gesteuert. Neue Hotels müssen damit nicht sämtliche administrativen Strukturen selbst aufbauen, sondern können vorhandene Systeme und eingespielte Abläufe nutzen. Für eine Hotelgruppe mit mehreren vergleichbaren Häusern entstehen dadurch Möglichkeiten, Prozesse zu vereinheitlichen und bestimmte Kosten auf mehrere Standorte zu verteilen.

Diese Strategie erscheint besonders vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Entwicklung in der Hotellerie nachvollziehbar. Der Fitness-Check 2025 der Österreichischen Hotel- und Tourismusbank (OeHT), der Prodinger Tourismusberatung und Kohl & Partner untersuchte die Kennzahlen von mehr als 1.000 österreichischen Ferienhotels. Die Ergebnisse zeigen, dass eine insgesamt stabile Auslastung nicht automatisch zu einer entsprechend guten Ertragslage führt. Insbesondere gestiegene Personal- und Finanzierungskosten belasten die Betriebe; die operativen Gewinnmargen verharren in vielen Bereichen auf vergleichsweise niedrigem Niveau.⁸

Für COOEE alpin bedeutet Wachstum deshalb nicht nur, weitere Zimmer anbieten zu können. Mit jedem zusätzlichen Standort soll auch die vorhandene Organisationsstruktur wirtschaftlicher genutzt werden. Die grundsätzliche Überlegung ist auch für kleinere Hotelgruppen interessant: Nicht jede Aufgabe muss in jedem einzelnen Betrieb erneut organisiert werden.

Wenn die Zinsen wieder im eigenen Hotel ausgegeben werden

Die vielleicht ungewöhnlichste Komponente des COOEE-alpin-Modells steckt in den Hotelgutscheinen. Anleger können sich entscheiden, ob sie sieben Prozent jährliche Zinsen in Geld oder neun Prozent in Form von Wertgutscheinen erhalten möchten. Für jemanden, der regelmäßig in den Häusern Urlaub macht, kann diese zweite Variante interessant erscheinen. Für den Hotelbetreiber verfolgt sie gleichzeitig eine wirtschaftliche Strategie.

„Für uns als Betreiber bleibt die Wertschöpfung im Unternehmen“, erklärt Schmid. Die Zinsen würden zu Aufenthalten, könnten die Auslastung unterstützen und zusätzliche Direktbuchungen fördern. Gäste, die ihre Gutscheine einlösen, nähmen darüber hinaus häufig weitere Leistungen vor Ort in Anspruch. Zugleich hätten die Anleger die Möglichkeit, regelmäßig selbst zu erleben, wie sich die Hotels entwickeln.

Dahinter steckt eine betriebswirtschaftliche Überlegung. Bei einer gewöhnlichen Geldverzinsung fließen die Zinszahlungen aus dem Unternehmen an die Kapitalgeber. Entscheidet sich ein Anleger dagegen für Hotelgutscheine, erfolgt die Gegenleistung über Leistungen des eigenen Hotelbetriebs. Dadurch entstehen zwar ebenfalls Kosten und gegebenenfalls entgangene reguläre Umsätze, gleichzeitig bleiben Gäste und ihre zusätzlichen Ausgaben innerhalb der eigenen Hotelgruppe. Besonders in Zeiten schwächerer Nachfrage könnte eine solche Verbindung Vorteile bieten, sofern die zusätzlichen Aufenthalte sinnvoll in die Kapazitätsplanung passen.

Die tatsächliche Wirtschaftlichkeit hängt allerdings von mehreren Faktoren ab. Entscheidend ist beispielsweise, wann Gutscheine eingelöst werden, welche variablen Kosten durch die Aufenthalte entstehen und ob damit zusätzliche Buchungen verbunden sind oder ohnehin zahlende Gäste lediglich eine andere Zahlungsmöglichkeit nutzen. Die angebotenen neun Prozent Gutscheinverzinsung bedeuten deshalb weder automatisch einen wirtschaftlichen Vorteil für das Hotel noch eine mit neun Prozent Barzinsen vergleichbare Geldrendite für den Anleger.

Für Schmid steht dennoch ein weiterer Aspekt im Vordergrund, der sich nicht ohne Weiteres in einer Kalkulation abbilden lässt: die Beziehung zwischen den Menschen und dem Unternehmen. Ein Anleger, der regelmäßig in einem COOEE-alpin-Hotel übernachtet, erlebt die Marke aus einer anderen Perspektive. Er kann die Entwicklung eines Hauses über mehrere Jahre verfolgen und möglicherweise stärker an dessen langfristigem Erfolg interessiert sein. Für die Hotelgruppe entsteht daraus die Chance, Kapitalgeber und Stammgäste enger miteinander zu verbinden.

Warum Hoteliers nach zusätzlichen Finanzierungsmöglichkeiten suchen

Die Frage, wie sich Investitionen in Hotels finanzieren lassen, beschäftigt die Branche schon seit vielen Jahren. Neubauten, Modernisierungen, energetische Sanierungen und die Digitalisierung bestehender Betriebe erfordern häufig beträchtliches Kapital. Gleichzeitig müssen laufende Kosten gedeckt und ausreichende finanzielle Reserven vorgehalten werden. Insbesondere kleinere und mittlere Unternehmen stehen deshalb regelmäßig vor der Entscheidung, welche Investitionen wirtschaftlich sinnvoll und tatsächlich finanzierbar sind.

Wie groß der Investitionsbedarf ist, verdeutlichen Zahlen der Österreichischen Hotel- und Tourismusbank. Im Jahr 2025 wurden durch 337 bewilligte Fördervorhaben Investitionen im Umfang von rund 539 Millionen Euro ermöglicht. Zum Einsatz kamen unter anderem geförderte Kredite, Zuschüsse und Haftungen.⁹ Die Zahlen zeigen, welche Bedeutung etablierte Finanzierungsinstrumente weiterhin für die Branche haben. Alternative Modelle wie die Anleihe von COOEE alpin treten damit nicht zwangsläufig an die Stelle klassischer Bankfinanzierungen, sondern können zusätzliche Möglichkeiten eröffnen.

Allerdings ist das Kapital der privaten Anleger keineswegs kostenlos. Die angebotenen Zinssätze stellen für das Unternehmen eine finanzielle Verpflichtung dar, deren wirtschaftliche Tragfähigkeit sorgfältig kalkuliert werden muss. Hinzu kommen rechtliche Anforderungen, die Organisation der Finanzierungskampagne und die laufende Betreuung der Anleger. Auch die Kommunikation über den Geschäftsverlauf wird wichtiger, schließlich erwarten Menschen, die ihr eigenes Geld zur Verfügung stellen, nachvollziehbare Informationen über dessen Verwendung.

Vor allem darf die Art des Investments nicht mit einer gewöhnlichen Unternehmensbeteiligung verwechselt werden. Bei der aktuellen COOEE-alpin-Kampagne erwerben die Anleger keine Gesellschaftsanteile, sondern eine nachrangige Anleihe der You Will Like It Hotels GmbH. Die Rückzahlung des Kapitals ist zum Ende der Laufzeit am 30. November 2031 vorgesehen. Gerät die Emittentin in wirtschaftliche Schwierigkeiten oder wird insolvent, können die nachrangigen Ansprüche erst nach denen nicht nachrangiger Gläubiger bedient werden. Im schlimmsten Fall droht ein vollständiger Verlust des eingesetzten Kapitals; weder die Zinszahlungen noch die Rückzahlung sind garantiert.¹

Gerade angesichts der Unternehmensgeschichte ist diese Unterscheidung wichtig. Die Insolvenz des früheren COOEE alpin Hotels Lungau zeigt, dass auch etablierte Hotelkonzepte und erfahrene Unternehmer mit Projekten scheitern können. Gleichzeitig garantiert die vollständige Rückzahlung einer früheren Finanzierung nicht den Erfolg einer neuen Anleihe. Unternehmerische Erfahrung kann dazu beitragen, Risiken besser einzuschätzen und Fehlentscheidungen zu vermeiden. Vollständig ausschließen lassen sie sich dadurch nicht.

Das ändert nichts daran, dass ein solches Instrument für bestimmte Unternehmen geeignet sein kann. Es macht aber deutlich, dass die Finanzierungsentscheidung sowohl auf Unternehmensseite als auch bei den Anlegern eine ernsthafte wirtschaftliche Abwägung erfordert. Die Attraktivität einer Hotelmarke oder die persönliche Verbundenheit mit einem Betrieb ersetzen keine sorgfältige Prüfung des Risikos.

Kann das auch für kleinere Hotels funktionieren?

Gerade für unabhängige Hotels und familiengeführte Betriebe stellt sich die Frage, ob sich ein solches Modell überhaupt übertragen lässt. Schließlich verfügen sie häufig weder über mehrere Standorte noch über eine größere zentrale Verwaltung. Dafür besitzen manche Häuser etwas, das für die Finanzierungsidee von COOEE alpin besonders wichtig ist: eine über Jahre gewachsene Stammkundschaft mit einer starken persönlichen Bindung zum Hotel.

Schmid hält eine Übertragung grundsätzlich für möglich. Voraussetzung seien eine treue Gästebasis, ein nachvollziehbares Geschäftsmodell und belastbare wirtschaftliche Zahlen. Hinzu komme die Bereitschaft, auch bei Schwierigkeiten offen zu kommunizieren. Entscheidend sei außerdem, dass die Größenordnung des geplanten Projekts den organisatorischen Aufwand rechtfertige. Rechtliche Vorbereitung, Plattformkosten und die laufende Betreuung der Anleger könnten für kleinere Betriebe eine erhebliche Belastung darstellen.

Für ein einzelnes Hotel mit einem konkreten Modernisierungs- oder Erweiterungsprojekt könnte eine solche Finanzierung dennoch interessant sein. Denkbar wären beispielsweise Investitionen in zusätzliche Zimmer, einen neuen Wellnessbereich oder größere bauliche Veränderungen, sofern das Vorhaben wirtschaftlich tragfähig ist und die rechtlichen Voraussetzungen erfüllt werden. Das allein macht Crowdfinanzierung noch nicht zur besseren Alternative gegenüber einem Bankkredit. Es eröffnet aber eine zusätzliche Perspektive auf die Beziehung zwischen Hotelbetreibern und ihren Gästen.

Mehr als eine Finanzierungsfrage

Wenn COOEE alpin im kommenden Jahr seine beiden neuen Standorte eröffnet, wird sich zeigen, wie sich die Erfahrungen aus der ersten Finanzierungskampagne auf die nächste Entwicklungsphase übertragen lassen. Die Voraussetzungen sind inzwischen andere als 2017. Die Gruppe verfügt über mehrere bestehende Hotels, eine zentrale Betriebsorganisation und Erfahrungen mit erfolgreichen ebenso wie gescheiterten Projekten. Gleichzeitig ist mit der Expansion erneut unternehmerisches Risiko verbunden.

Interessant an der Geschichte von Thomas Schmid und Rainer Schönfelder ist deshalb nicht allein die Entscheidung, Kapital von privaten Anlegern einzuwerben. Es ist die Verbindung aus einem langfristig angelegten Hotelkonzept, den Erfahrungen aus der eigenen Unternehmensgeschichte und dem Versuch, Gäste stärker an der Entwicklung der Marke teilhaben zu lassen.

Für andere Hoteliers liefert COOEE alpin damit kein fertiges Erfolgsrezept, wohl aber einen Denkanstoß. Eine loyale Stammkundschaft kann für ein Hotel sehr viel mehr bedeuten als regelmäßige Buchungen und positive Bewertungen. Unter den richtigen Voraussetzungen kann sie auch zu einem Netzwerk werden, das die Weiterentwicklung des Unternehmens begleitet und unterstützt.

Schmid fasst seinen Ansatz so zusammen: „Diese Nähe schafft kein klassisches Finanzierungsinstrument.“ Die Geschichte von COOEE alpin zeigt zugleich, wie eng die Chancen des Modells mit unternehmerischen Risiken verbunden sind. Die neue Finanzierung baut auf bestehenden Hotels und einer vollständig zurückgezahlten früheren Kampagne auf. Zur Geschichte gehört aber ebenso ein Standort, an dem trotz erheblicher zusätzlicher Investitionen am Ende die Insolvenz stand.

Genau diese Erfahrungen prägen heute die Entscheidungen über neue Standorte, Betriebsgrößen und Finanzierungswege. Und sie machen den Ansatz auch für andere Hoteliers interessant: Nicht weil sich jedes Hotel über seine Gäste finanzieren sollte, sondern weil hier sichtbar wird, welche Möglichkeiten und welche Verantwortung mit einer solchen Entscheidung verbunden sind.

Redaktioneller Hinweis: Die in diesem Artikel beschriebene Anleihe wird zum Zeitpunkt der Veröffentlichung öffentlich zur Zeichnung angeboten. Dieser Beitrag dient ausschließlich der journalistischen Information und stellt weder eine Anlageberatung noch eine Empfehlung zum Erwerb der Anleihe dar. Die Anlage ist mit Risiken bis hin zum vollständigen Verlust des eingesetzten Kapitals verbunden. Für diesen Beitrag erhält eingecheckt® keine Vergütung. Die redaktionelle Berichterstattung erfolgt unabhängig vom Finanzierungsangebot.