Spontane Gäste, feste Dienstpläne: Wie ein Hotel mit unsicherer Nachfrage umgeht

Familien entscheiden häufig kurzfristig über ihren Urlaub, Hotels müssen dagegen Personal, Zimmer und Restaurantbetrieb lange im Voraus planen. Das ANDERS Hotel Walsrode zeigt, welche Schwierigkeiten daraus entstehen, warum vermeintliche Buchungstrends nicht immer durch Zahlen bestätigt werden und weshalb Flexibilität im Hotelalltag ihre Grenzen hat.

Hundert Übernachtungsgäste im Haus, aber gerade einmal zwei Reservierungen für das Abendessen. Was zunächst nach einem ungewöhnlichen Einzelfall klingt, gehört im ANDERS Hotel Walsrode durchaus zum Alltag. Während Tagungsgäste ihre Verpflegung häufig bereits im Voraus buchen, entscheiden Familien und Kurzurlauber oft erst im Laufe des Tages, ob sie im Hotelrestaurant essen möchten. Für die Küche entsteht dadurch eine schwierige Situation: Sie muss ausreichend Lebensmittel und Personal vorhalten, ohne zu wissen, wie viele Gäste tatsächlich kommen werden.

Für Doreen Garn, stellvertretende Hoteldirektorin des privat geführten Hauses in der Lüneburger Heide, ist das nur eine von vielen Herausforderungen, die sich aus kurzfristigen Entscheidungen der Gäste ergeben. Die Dienstpläne müssen stehen, die Zimmer gereinigt und zusätzliche Schlafplätze vorbereitet sein. Gleichzeitig sollen die Mitarbeitenden verlässliche Arbeitszeiten haben und die Gäste bei ihrer Ankunft möglichst wenig von den organisatorischen Schwierigkeiten bemerken.

Das ANDERS Hotel ist dafür ein interessantes Beispiel, weil es zwei sehr unterschiedliche Geschäftsfelder miteinander verbindet. Außerhalb der Ferien prägen Tagungen und Seminare große Teile des Betriebs. In den Schulferien verändert sich dagegen die Gästestruktur deutlich. Dann bestimmen zunehmend Familien und Freizeitreisende den Rhythmus eines Hauses, dessen Abläufe sich nicht beliebig schnell anpassen lassen.

Buchen Urlauber wirklich immer kurzfristiger?

Dass sich die Urlaubsplanung vieler Menschen verändert, zeigen aktuelle Untersuchungen. Der Urlaubsplanungsindex des Deutschen Instituts für Tourismusforschung und des Deutschen Tourismusverbandes erreichte für den Herbst 2026 einen Wert von 81 Punkten, während der Herbst 2025 als Referenzperiode bei 100 Punkten lag. Nur noch 55 Prozent der Befragten planten für den Zeitraum von September bis November mindestens eine Urlaubsreise. Ein Jahr zuvor waren es 61 Prozent gewesen.¹

Die Tourismusforscher sehen darin unter anderem eine Reaktion auf wirtschaftliche Unsicherheiten. Viele Menschen überlegen länger, ob und wann sie verreisen, achten stärker auf Preise und interessieren sich für flexible Stornierungsbedingungen. Daraus lässt sich allerdings nicht automatisch ableiten, dass sich die tatsächlichen Buchungszeiträume in jedem Hotel kontinuierlich verkürzen. Der Index untersucht Reiseabsichten und nicht den durchschnittlichen Abstand zwischen Buchung und Anreise.

Genau diese Unterscheidung macht Doreen Garn auch für ihren eigenen Betrieb. Das Hotel hat Buchungsentwicklungen aus den Jahren 2025 und 2026 miteinander verglichen und dabei keinen eindeutigen Trend zu immer kurzfristigeren Buchungen festgestellt. Betrachtet man die bereits gebuchten Zimmernächte für Reisezeiträume von Juli bis Dezember zu vergleichbaren Auswertungszeitpunkten, lag der Buchungsstand 2026 sogar über dem entsprechenden Vorjahreswert. Das sagt noch nichts über die endgültige Auslastung aus, widerspricht aber der Vorstellung, dass Gäste grundsätzlich immer später buchen.

Garn unterscheidet deshalb bewusst zwischen dem Eindruck zunehmender Spontaneität und einer statistisch nachweisbaren Veränderung. Besonders im Herbst sei kurzfristiges Buchungsverhalten für das Hotel keineswegs neu. Viele Familien verbinden ihren Aufenthalt mit Ausflügen in die Freizeit- und Tierparks der Lüneburger Heide und berücksichtigen bei ihrer Entscheidung auch die Wettervorhersage. Gerade diese Abhängigkeit von äußeren Bedingungen macht die Nachfrage schwerer planbar, ohne dass sich daraus zwangsläufig ein langfristiger Trend ableiten ließe.

Wenn aus Tagungsgästen Familienurlauber werden

Wie deutlich sich die Gästestruktur während der Ferien verändert, zeigen die Zahlen des ANDERS Hotels. Während der niedersächsischen Sommerferien 2026 waren knapp 32 Prozent der Gäste Kinder und Jugendliche. Damit war in diesem Zeitraum fast jeder dritte Hotelgast noch nicht volljährig. Für einen Betrieb, dessen Alltag außerhalb der Ferien stark vom Tagungsgeschäft geprägt wird, bedeutet das erhebliche Veränderungen bei den Abläufen und der Personalplanung.²

Für ein Hotel, das zugleich Tagungshaus und zertifiziertes KinderFerienLand-Hotel ist, bedeutet dieser Wechsel weit mehr als eine veränderte Zimmerbelegung. Geschäftsreisende folgen häufig einem festen Zeitplan. Wer um acht oder neun Uhr eine Veranstaltung besucht, muss entsprechend früh frühstücken. Familien haben dagegen morgens oft mehr Zeit und erscheinen später im Restaurant. Das Frühstücksgeschäft verteilt sich dadurch anders über den Vormittag.

Diese Verschiebung kann sogar bei der Personalplanung Vorteile bringen. Garn berichtet von einer Mitarbeiterin, die wegen ihrer kleinen Kinder erst um acht Uhr mit der Arbeit beginnen konnte. Während der klassischen Tagungssaison war das für den Frühstücksservice schwierig, weil zu diesem Zeitpunkt bereits ein großer Teil der Arbeit erledigt war. In den Ferien passte dieselbe Arbeitszeit dagegen sehr gut zur Nachfrage.

Auch die Ausstattung muss auf die veränderten Gästegruppen abgestimmt werden. Kinderstühle und Hocker am Frühstücksbuffet werden häufiger benötigt, während sich das eigentliche Speisenangebot nach Angaben des Hotels kaum verändert. Die größten Herausforderungen liegen ohnehin weniger beim Frühstück als in der Organisation der Zimmer und der zusätzlichen Arbeit, die Familienbelegungen mit sich bringen.

Das Hotel verfügt über 75 Zimmer. Nach Angaben des Hauses besitzen 21 davon ein Schlafsofa für zwei Kinder, weitere elf einen Schlafsessel für ein Kind. Bei kurzfristigen Familienbuchungen reicht es deshalb nicht, einfach nur die Zahl freier Zimmer zu betrachten. Die jeweilige Familienkonstellation, das Alter der Kinder und die verfügbaren zusätzlichen Schlafplätze müssen ebenfalls zusammenpassen.²

Flexibilität beginnt bei den Mitarbeitenden

Die Dienstpläne werden im ANDERS Hotel mindestens zwei Wochen im Voraus erstellt. Freie Tage stehen dabei grundsätzlich fest, damit die Mitarbeitenden ihr Privatleben planen können. Gleichzeitig weiß das Team, dass sich der tatsächliche Arbeitsaufwand durch zusätzliche Buchungen noch verändern kann. Besonders im Housekeeping nutzt das Hotel deshalb eine Personalstruktur mit überwiegend Teilzeitbeschäftigten, um auf Schwankungen reagieren zu können.

Während der Ferien plant die Direktion nach eigenen Angaben häufig ein bis zwei Mitarbeitende mehr ein, als der aktuelle Buchungsstand eigentlich erfordern würde. Entwickelt sich die Nachfrage schwächer als erwartet, kann jemand früher Feierabend machen oder zusätzlich freibekommen. Ein unerwarteter Ansturm, bei dem kurzfristig weiteres Personal organisiert werden muss, sei dagegen vergleichsweise selten.

Diese Vorgehensweise funktioniert allerdings nur, wenn die Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigt werden. Nicht jeder kann oder möchte seine Arbeitszeiten spontan verändern. Manche Beschäftigte bevorzugen einen möglichst festen Plan, andere wünschen sich mehr Spielraum. Für Garn gehört es deshalb zur Führungsaufgabe, gemeinsam Lösungen zu finden und Flexibilität nicht ausschließlich als Verpflichtung der Beschäftigten zu verstehen.

Im Restaurant ist diese Form der Planung schwieriger, weil dort weniger Teilzeitkräfte arbeiten. Das Hotel nutzt Stundenkonten, über die Mehr- und Minderstunden ausgeglichen werden können. Die Abteilungsleitungen müssen darauf achten, dass dieser Ausgleich im folgenden Monat gelingt. In besonders arbeitsintensiven Situationen helfen sich die Abteilungen außerdem gegenseitig. So unterstützen ausgebildete Hotelfachleute nach dem Frühstück mitunter das Housekeeping, indem sie Betten abziehen, neu beziehen oder Zimmer saugen. Auch die Direktion übernimmt bei Bedarf praktische Aufgaben.

Dennoch lassen sich die Grenzen solcher Lösungen nicht vollständig beseitigen. Wenn zu viele Zimmer gleichzeitig vorbereitet werden müssen, gelingt es nicht immer, alle bis zur garantierten Check-in-Zeit fertigzustellen. Das Hotel versucht dann, bekannte Anreisezeiten bei der Reihenfolge der Zimmerreinigung zu berücksichtigen oder wartenden Gästen die Zeit mit einem Getränk angenehmer zu machen.

Garn beschreibt den Aufwand hinter dieser Flexibilität bemerkenswert offen: „Man kann solche Schwankungen organisatorisch auffangen, aber nicht einfach wegplanen.“

Wenn die Bettwäsche zum Engpass wird

Während Hotels bei der Personalplanung zumindest teilweise auf unterschiedliche Arbeitszeitmodelle zurückgreifen können, entstehen im Housekeeping gelegentlich Probleme, die wesentlich schwieriger kurzfristig zu lösen sind. Ein Beispiel ist die Versorgung mit Bettwäsche.

Reisen mehr Familien an, müssen zusätzliche Schlafsofas und Schlafsessel vorbereitet und bezogen werden. Dadurch steigt der Wäschebedarf, ohne dass zwangsläufig mehr Zimmer verkauft werden. Das ANDERS Hotel arbeitet mit einer externen Wäscherei zusammen und ist deshalb darauf angewiesen, dass die benötigte Bettwäsche rechtzeitig geliefert wird.

Verzögert sich eine Lieferung, kann das die Zimmerreinigung erheblich behindern. Zwar verfügt das Hotel über Reservewäsche, doch müssen auch dann die Garnituren innerhalb eines Zimmers zusammenpassen. Hinzu kommt, dass einzelne Wäschestücke wegen Flecken oder Beschädigungen aussortiert werden müssen. Was für Gäste selbstverständlich erscheint, nämlich ein vollständig vorbereitetes Zimmer mit sauber bezogenen Betten, kann unter solchen Bedingungen zusätzlichen organisatorischen Aufwand verursachen.

Gerade dieses Beispiel zeigt, warum sich kurzfristige Nachfrage nicht allein anhand der Zimmerauslastung betrachten lässt. Die Zahl der Übernachtungsgäste, die Belegung mit Kindern und die konkreten Anforderungen an einzelne Zimmer haben unterschiedliche Auswirkungen auf den Arbeitsaufwand. Ein gut gefülltes Hotel ist nicht automatisch leichter zu organisieren als ein schwächer belegtes.

Hundert Übernachtungsgäste und zwei Tischreservierungen

Noch deutlicher wird die Unsicherheit beim Abendgeschäft des Restaurants. Das ANDERS Hotel arbeitet mit einer wöchentlichen Veranstaltungs- und Verpflegungsübersicht, die täglich für die kommenden 14 Tage aktualisiert wird. Darin werden unter anderem die erwarteten Frühstücks- und Abendessengäste erfasst. Während der Ferien kommt eine zusätzliche Übersicht der Übernachtungsgäste einschließlich der Kinder hinzu. Bei ungewöhnlich vielen kurzfristigen Buchungen informiert die Rezeption andere Abteilungen außerdem über das hoteleigene Intranet.

Beim Frühstück funktioniert dieses System nach Angaben von Garn recht zuverlässig. Die benötigte Brötchenmenge wird anhand der aktuellen Gästezahlen und einer über viele Jahre entwickelten Tabelle mit Erfahrungswerten berechnet. Gegen Mittag bestellt das Hotel beim örtlichen Bäcker für den nächsten Morgen. Sollte die Menge ausnahmsweise nicht ausreichen, können Brötchen nachgebacken oder kurzfristig nachgeholt werden.

Beim Abendessen fehlen dagegen häufig die entscheidenden Informationen. Während Tagungsgäste ihre Verpflegung üblicherweise vorab buchen, entscheiden Freizeitreisende wesentlich spontaner. Manche Familien verbringen den gesamten Tag in einem Freizeitpark, andere essen unterwegs oder suchen sich erst am Abend ein Restaurant.

„Da kommt es durchaus vor, dass wir 100 Übernachtungsgäste im Haus haben, aber zunächst nur zwei Anmeldungen für das Abendessen“, berichtet Garn.

Für die Küche ist das eine schwierige Ausgangslage. Sie muss genügend Lebensmittel und vorbereitete Speisen bereithalten, um auch spontane Gäste versorgen zu können. Gleichzeitig sollen möglichst wenig Lebensmittel übrig bleiben. Werden zu große Mengen produziert, entstehen unnötige Kosten und möglicherweise vermeidbare Lebensmittelabfälle. Bereitet die Küche zu wenig vor, kann sie auf zusätzliche Nachfrage nicht immer angemessen reagieren.

Das Hotel hat sich mit dieser Problematik bereits intensiver beschäftigt. Seit 2019 arbeitet die Küche unter anderem mit dem Cook-and-Chill-Verfahren, bei dem Speisen vorbereitet, gekühlt und später bedarfsgerecht fertiggestellt werden können. Damit lässt sich nach Angaben des Hotels ein Teil des Produktionsrisikos reduzieren, die Unsicherheit über die tatsächliche Nachfrage aber nicht vollständig beseitigen.³

Garn räumt ausdrücklich ein, dass das Hotel dafür bisher keine perfekte Lösung gefunden hat. Zwar werden die Zahlen regelmäßig aktualisiert und zwischen Rezeption, Küche und Service abgestimmt, doch bleibt das Abendgeschäft im Freizeitbereich deutlich weniger vorhersehbar als bei Tagungsveranstaltungen. Eine höhere Hotelbelegung schafft damit nicht automatisch dieselbe Planungssicherheit für die Gastronomie.

Warum kurzfristig freie Zimmer nicht automatisch günstiger werden

Auch bei der Preisgestaltung verfolgt das ANDERS Hotel eine vergleichsweise klare Linie. Sinkt die Nachfrage kurzfristig, werden die Zimmerpreise nicht grundsätzlich reduziert. Die Raten orientieren sich an historischen Buchungsdaten, saisonalen Entwicklungen und der Beobachtung des Wettbewerbs. Nach Angaben von Garn steigen die Zimmerpreise in der Regel sogar, je näher der Anreisetermin rückt.

Entstehen größere Buchungslücken, setzt das Hotel stattdessen auf bestehende Arrangements oder gezielte Angebote für frühere Gäste und Newsletter-Abonnenten. Beispiele sind Übernachtungsangebote wie „4 für 3“ oder „3 für 2“, die allerdings nicht kostenfrei stornierbar sind. Damit versucht der Betrieb zusätzliche Nachfrage zu gewinnen, ohne seine allgemeine Preisstruktur kurzfristig infrage zu stellen.

Bei den regulären Buchungsbedingungen unterscheidet das Hotel ebenfalls zwischen Preis und Flexibilität. Direktbucher können abhängig vom gewählten Tarif bis einen Tag vor Anreise kostenfrei stornieren. Bei Buchungen über andere Vertriebskanäle endet die kostenfreie Stornierungsfrist nach Angaben des Hotels spätestens zwei Tage vor der Anreise.

Die wirtschaftliche Herausforderung liegt darin, dass flexible Buchungsbedingungen zwangsläufig ein gewisses Risiko auf den Hotelbetrieb verlagern. Auch ein ursprünglich ausgebuchter Tag kann durch kurzfristige Stornierungen wieder freie Zimmer aufweisen. Werden diese nicht erneut verkauft, fehlen möglicherweise nicht nur Übernachtungsumsätze, sondern auch Einnahmen aus Frühstück und Restaurant.

„Für uns liegt die wirtschaftliche Grenze dort, wo Flexibilität einseitig wird“, erklärt Garn.

Bei Nichtanreisen ohne Absage berechnet das Hotel deshalb die vereinbarten Gebühren. Für besondere Ausnahmefälle sind nach Angaben der stellvertretenden Hoteldirektorin auch kulante Lösungen denkbar, etwa in Form eines Gutscheins. Schlechtes Wetter allein betrachtet das Haus allerdings nicht als ausreichenden Grund, von vereinbarten Stornierungsbedingungen abzuweichen.

Diese Haltung betrifft eine grundsätzliche Frage der Hotelwirtschaft: Wie viel Planungssicherheit lässt sich Gästen anbieten, wenn die damit verbundenen Risiken weitgehend beim Betrieb bleiben? Das ANDERS versucht diese Frage nicht mit möglichst weitreichender Kulanz zu beantworten, sondern mit unterschiedlichen Tarifen, aus denen Gäste entsprechend ihren Bedürfnissen wählen können.

Was andere Hotels aus den Erfahrungen lernen können

Dass nicht jede Lösung auf jeden Betrieb übertragbar ist, betont Garn selbst. Ein Tagungshotel mit großem Restaurant verfügt über andere organisatorische Möglichkeiten als ein kleiner Ferienbetrieb oder ein Stadthotel. Dennoch lassen sich aus den Erfahrungen in Walsrode einige grundsätzliche Überlegungen ableiten.

Eine davon betrifft die Kommunikation vor der Anreise. Werden Gäste frühzeitig nach ihrer voraussichtlichen Ankunftszeit gefragt, kann das Housekeeping die Zimmerreinigung besser priorisieren. Das ANDERS versucht außerdem, Übernachtungsgäste bereits vorab für Tischreservierungen zu gewinnen. Die Resonanz fällt nach Angaben des Hotels bislang allerdings gering aus.

Eine weitere Möglichkeit könnte darin liegen, Halbpension bereits bei der Zimmerbuchung attraktiver anzubieten. Entscheiden sich mehr Gäste frühzeitig für das Abendessen, hätte die Küche eine verlässlichere Planungsgrundlage. Ob entsprechende Angebote tatsächlich zu einer höheren Zahl vorab gebuchter Abendessen führen, muss sich im ANDERS Hotel allerdings erst zeigen. Der Ansatz befindet sich noch in der Überlegung und sollte deshalb nicht als bereits erfolgreiche Maßnahme verstanden werden.

Besonders wichtig erscheint Garn der regelmäßige Austausch mit den eigenen Mitarbeitenden und anderen Hoteliers. Fragen zur Zimmerreinigung, zu Arbeitszeiten, zusätzlichen Leistungen oder Buchungsbedingungen beschäftigen viele Betriebe. Eine allgemeingültige Lösung gibt es aus ihrer Sicht nicht. Entscheidend sei vielmehr, die eigenen Arbeitsabläufe zu hinterfragen, sinnvolle Entscheidungen nachvollziehbar zu begründen und dabei sowohl die Gäste als auch die Beschäftigten zu berücksichtigen.

Planungssicherheit bleibt eine Illusion – gute Planung nicht

Die Erfahrungen des ANDERS Hotels zeigen, wie unterschiedlich dieselbe Nachfrage aus verschiedenen betrieblichen Perspektiven bewertet werden kann. Eine kurzfristige Familienbuchung ist für den Zimmerverkauf zunächst erfreulich. Für das Housekeeping bedeutet sie möglicherweise zusätzliche Schlafplätze, für die Rezeption mehr Abstimmungsbedarf und für das Restaurant eine Nachfrage, die sich noch nicht zuverlässig einschätzen lässt.

Bemerkenswert ist dabei, dass das Hotel die oft behauptete Entwicklung zu immer späteren Buchungen nicht einfach übernimmt. Die eigenen Auswertungen liefern dafür bislang keinen eindeutigen Beleg. Die organisatorischen Herausforderungen bestehen trotzdem, weil bereits die normale Schwankung zwischen Tagungs- und Freizeitgeschäft erhebliche Anpassungen erforderlich macht.

Doreen Garn beschreibt die Aufgabe der Hotelleitung deshalb nicht als Suche nach einer perfekten Prognose, sondern als ständiges Abwägen zwischen unterschiedlichen Interessen. Gäste erwarten zuverlässigen Service und flexible Angebote. Mitarbeitende benötigen planbare Arbeitszeiten und faire Bedingungen. Gleichzeitig muss das Hotel wirtschaftlich arbeiten und seine steigenden Betriebskosten decken können.

Die wichtigste Erkenntnis aus Walsrode liegt damit weniger in einem neuen Buchungstrend als im Umgang mit einem bekannten Problem: Nachfrage lässt sich nicht vollständig vorhersehen, und nicht jede Unsicherheit kann auf Gäste oder Mitarbeitende übertragen werden. Entscheidend ist, wie gut ein Hotel darauf vorbereitet ist, mit den verbleibenden Unwägbarkeiten umzugehen.