Jean-Yves Blatt führt das Six Senses Crans-Montana mit Ideen aus dem ganzen Team

Drei internationale Auszeichnungen innerhalb weniger Monate haben das Six Senses Crans-Montana in den Mittelpunkt der Luxushotellerie gerückt. General Manager Jean-Yves Blatt spricht im Interview mit eingecheckt® über die Philosophie hinter dem jungen Alpenresort, die Bedeutung seiner Mitarbeitenden und darüber, warum außergewöhnliche Gastfreundschaft nicht unbedingt außergewöhnliche Budgets voraussetzt.

Eine gute Idee kann in einem Hotel aus ganz unterschiedlichen Richtungen kommen. Vielleicht von einem erfahrenen Abteilungsleiter, vielleicht aber auch von jemandem, der erst seit wenigen Wochen zum Team gehört. Für Jean-Yves Blatt, General Manager des Six Senses Crans-Montana, sollte die Position eines Mitarbeitenden jedenfalls nicht darüber entscheiden, ob seine Ideen gehört werden. Er möchte Menschen dazu ermutigen, kreativ zu denken, Vorschläge einzubringen und neue Wege auszuprobieren. Nicht jeder Einfall werde am Ende etwas Besonderes hervorbringen, räumt der Hotelmanager ein. Wer seinen Mitarbeitenden diese Freiheit nicht gebe, werde allerdings auch jene Ideen niemals entdecken, aus denen tatsächlich etwas Außergewöhnliches entstehen könnte.¹

Diese Haltung ist ein interessanter Ausgangspunkt, um ein Hotel kennenzulernen, das derzeit international für Aufmerksamkeit sorgt. Das Six Senses Crans-Montana liegt in den Schweizer Alpen, unmittelbar am Skigebiet des bekannten Walliser Ferienortes. Das 2023 eröffnete Resort verfügt über 77 Zimmer und Suiten, ein privates Chalet mit vier Schlafzimmern, großzügige Wellnessbereiche, Restaurants und direkten Zugang zur alpinen Bergwelt.² Es gehört zur internationalen Luxusmarke Six Senses, die Wellness, Nachhaltigkeit und persönliche Gastfreundschaft zu zentralen Bestandteilen ihrer Philosophie gemacht hat.

Inzwischen hat das Haus eine Reihe bemerkenswerter Auszeichnungen erhalten. Bei den Readers' Choice Awards 2026 der US-Ausgabe des Reisemagazins Condé Nast Traveler wurde es zum besten Resort Europas gewählt.³ Die Leserinnen und Leser von Travel + Leisure platzierten es auf Rang zwei der europäischen Resorts und unter den 100 besten Hotels der Welt auf Platz 16.⁴ Hinzu kommen zwei MICHELIN Keys, die der Guide MICHELIN dem Resort im September 2026 verliehen hat.⁵ Für ein Hotel, das erst seit rund dreieinhalb Jahren Gäste empfängt, ist das eine beachtliche internationale Präsenz.

Blatt spricht über diesen Erfolg allerdings weniger wie jemand, der ein fertiges Erfolgsmodell gefunden hat. Im schriftlichen Interview mit eingecheckt® beschreibt er vielmehr einen fortlaufenden Prozess, in dem das Angebot immer wieder überprüft, weiterentwickelt und an die Erwartungen anspruchsvoller Reisender angepasst wird. Entscheidend sei, der Philosophie von Six Senses treu zu bleiben und gleichzeitig zu hinterfragen, wie das eigene Haus für seine Gäste relevant und unverwechselbar bleiben könne.¹

Ein Hotel muss wissen, wofür es steht

Schöne Zimmer, ausgezeichnete Gastronomie und aufmerksamer Service gehören in der internationalen Luxushotellerie zu den selbstverständlichen Erwartungen. Wer in diesem Segment bestehen möchte, benötigt deshalb mehr als eine hochwertige Ausstattung. Jean-Yves Blatt sieht die Stärke seines Resorts vor allem darin, unterschiedliche Erlebnisse zu einer erkennbaren Identität zu verbinden: Wellness, Abenteuer, Kulinarik und die unmittelbare Beziehung zur Destination.

Dabei spielt die alpine Umgebung eine wesentliche Rolle. Im Winter bietet Crans-Montana hervorragende Voraussetzungen für den Skisport, während im Sommer Wanderungen, Bergsport und andere Aktivitäten im Mittelpunkt stehen. Das Hotel versucht, diese Möglichkeiten mit seiner eigenen Vorstellung von Wohlbefinden zu verbinden. Gäste sollen die Landschaft aktiv erleben können, gleichzeitig aber auch Gelegenheit finden, zur Ruhe zu kommen und neue Energie zu sammeln.

Der Wellnessgedanke endet nach dieser Philosophie nicht mit dem Verlassen des Spas. Er umfasst ebenso Schlaf, Ernährung, Bewegung, Achtsamkeit und die Möglichkeit, wieder zu sich selbst zu finden. Im täglichen Hotelbetrieb bedeutet das, Angebote nicht lediglich nebeneinanderzustellen, sondern sie miteinander zu verbinden. Wer tagsüber in den Bergen unterwegs war, soll anschließend ebenso selbstverständlich Entspannung finden können wie ein Gast, der seine Reise von Anfang an als Rückzug vom Alltag geplant hat.

Für Blatt ist dabei auch die Kommunikation von großer Bedeutung. Ein Hotel müsse seine Identität nicht nur entwickeln, sondern diese gegenüber potenziellen Gästen klar und konsequent vermitteln. Gerade in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Luxusmarkt sei die erkennbare Positionierung entscheidend.¹

Darin steckt ein Gedanke, der keineswegs auf Fünf-Sterne-Resorts beschränkt ist. Auch ein kleineres Hotel muss seinen Gästen verständlich machen können, was es auszeichnet und welche Erwartungen es erfüllen möchte. Die Unterschiede liegen in den Möglichkeiten und Angeboten, nicht unbedingt in der Bedeutung einer klaren Ausrichtung.

Wenn Mitarbeitende das Gästeerlebnis mitgestalten

Besonders deutlich wird Blatts Führungsverständnis, wenn er über seine Mitarbeitenden spricht. Für ihn steht das Team im Mittelpunkt der täglichen Arbeit. Er möchte nicht ausschließlich Vorgaben von oben nach unten weitergeben, sondern eine Arbeitskultur fördern, in der Menschen ihre eigenen Beobachtungen, Erfahrungen und Vorstellungen einbringen können.

Im Interview mit eingecheckt® betont er, dass Kreativität ausdrücklich nicht an eine bestimmte Position gebunden sein sollte. Entscheidend sei die Bereitschaft, Ideen zu teilen, gemeinsam daran zu arbeiten und gelegentlich auch etwas auszuprobieren, dessen Ergebnis noch nicht feststeht. Nicht jeder Vorschlag müsse erfolgreich sein, damit es sich lohne, ihm Aufmerksamkeit zu schenken.¹

Das ist gerade in der Hotellerie ein interessanter Ansatz. Die Mitarbeitenden an der Rezeption, im Restaurant, im Housekeeping oder im Wellnessbereich erleben täglich, wie Gäste auf Angebote reagieren, worüber sie sich freuen und wo möglicherweise Wünsche unerfüllt bleiben. Sie begegnen den Menschen oft wesentlich unmittelbarer als die Hotelleitung. Wer diese Erfahrungen in die Weiterentwicklung seines Hauses einbezieht, erschließt sich damit eine zusätzliche Perspektive auf das eigene Angebot.

Wie sich dieser Gedanke im Six Senses Crans-Montana praktisch ausdrückt, zeigt sich auch im wöchentlichen Aktivitätenprogramm. Gäste können an verschiedenen Angeboten im Haus und in der Natur teilnehmen, die nach Aussage von Blatt gut angenommen werden. Solche Angebote sollen die Philosophie der Marke nach seinen Worten praktisch und lebendig erfahrbar machen.¹

Blatt versteht außergewöhnliche Gastfreundschaft deshalb nicht als Leistung einzelner besonders talentierter Gastgeber. Vielmehr beschreibt er sie als gemeinsames Ergebnis von Neugier, Zusammenarbeit und dem Wunsch, Dinge gelegentlich anders zu machen. Für andere Hoteliers dürfte gerade dieser Punkt interessant sein: Eine solche Führungskultur lässt sich nicht einfach einkaufen, sondern muss innerhalb eines Teams entwickelt und tatsächlich gelebt werden.

Nachhaltigkeit, die auch außerhalb des Hotels stattfindet

Ein weiterer Bestandteil des Konzeptes ist die Nachhaltigkeit. Im Six Senses Crans-Montana beschränkt sie sich nicht auf Maßnahmen, die für Hotelgäste unmittelbar sichtbar sind. Nach Angaben des Unternehmens wird das Gebäude unter anderem mit wiederverwerteten Holzabfällen beheizt, überschüssige Wärme aus Küche und Spa wird zurückgewonnen, und genutzt wird erneuerbare Schweizer Wasserkraft, ergänzt durch Solaranlagen. Im sogenannten Earth Lab können Gäste an Zero-Waste-Workshops teilnehmen, vom Kerzenziehen bis zur Herstellung von Samenbomben.⁶

Blatt legt im Interview allerdings besonderen Wert auf einen anderen Bereich: die Verantwortung gegenüber der Region. Das Resort stellt nach seinen Angaben 0,5 Prozent seines Umsatzes für die Unterstützung lokaler Vereine und Stiftungen bereit. Dabei geht es sowohl um soziale als auch um ökologische Projekte.¹ ⁶

Zu den unterstützten Organisationen gehört beispielsweise OPPAL, eine Schweizer Initiative, die sich mit dem Zusammenleben von Wildtieren und menschlichen Aktivitäten in den Alpen beschäftigt.¹ Insbesondere die Rückkehr des Wolfes stellt Tierhalter, Naturschutzorganisationen und die betroffenen Regionen vor Herausforderungen. OPPAL versucht, durch praktische Einsätze, Aufklärung und Zusammenarbeit tragfähige Lösungen zu fördern.⁷

Daneben unterstützt das Hotel das Institut Saint-Raphaël im Wallis.¹ Die Einrichtung begleitet junge Menschen, die in ihrem familiären, schulischen, sozialen oder beruflichen Umfeld Schwierigkeiten haben. Sie bietet unter anderem pädagogische Betreuung, schulische Unterstützung und Hilfen für den Einstieg ins Berufsleben.⁸

Diese Beispiele machen deutlich, dass regionale Verantwortung für das Resort nicht allein aus der Verwendung lokaler Produkte oder der Beschäftigung regionaler Arbeitskräfte besteht. Die Unterstützung soll auch dort ankommen, wo gesellschaftliche und ökologische Herausforderungen bestehen, die mit dem unmittelbaren Hotelgeschäft nur teilweise zu tun haben.

Dass ein solcher Anspruch im Alltag nicht immer einfach umzusetzen ist, verschweigt Blatt nicht. Die eigentliche Herausforderung bestehe darin, gute Absichten in konsequente und messbare Maßnahmen zu übersetzen, während gleichzeitig ein anspruchsvoller Hotelbetrieb organisiert werden müsse. Dazu brauche es die dauerhafte Beteiligung der Mitarbeitenden und die Bereitschaft, bestehende Abläufe immer wieder zu hinterfragen.

Besonders wichtig ist ihm deshalb, dass Nachhaltigkeit nicht auf die Außendarstellung reduziert wird. Initiativen sollten eine nachvollziehbare Wirkung entfalten und nicht lediglich als Kommunikationsinstrument dienen.¹ Die öffentlich dokumentierten Projekte und Maßnahmen des Resorts geben dieser Aussage einen konkreten Hintergrund.

Internationale Preise sind ein Anfang, kein fertiger Erfolg

Drei bedeutende Auszeichnungen innerhalb weniger Monate dürften bei zahlreichen Hoteliers für Begeisterung sorgen. Auch Jean-Yves Blatt betrachtet die Anerkennungen als wichtigen Schritt für sein Haus. Gleichzeitig ordnet er sie in einen längeren Entwicklungsprozess ein.

Das Resort befindet sich noch in einer vergleichsweise frühen Phase seiner Geschichte. Bekanntheit aufzubauen, eine klare Marktposition zu entwickeln und internationale Gäste langfristig an das Haus zu binden, benötigt Zeit. Die Auszeichnungen helfen nach Einschätzung des General Managers dabei, die Sichtbarkeit und Glaubwürdigkeit des Resorts zu stärken. Besonders auf dem US-amerikanischen Markt sei dieser Effekt bereits spürbar.¹

Das ist ein interessanter Aspekt, denn internationale Anerkennung wirkt nicht überall gleich. Während Magazine wie Condé Nast Traveler und Travel + Leisure eine wichtige Rolle bei der Ansprache amerikanischer Luxusreisender spielen, möchte das Hotel gleichzeitig seine Bekanntheit in der Schweiz und im übrigen Europa weiter ausbauen. Hier sieht Blatt auch in den MICHELIN Keys und der Positionierung im GaultMillau-Guide wichtige Signale für die Qualität und Eigenständigkeit des Hauses.

Ob sich die Auszeichnungen bereits in konkreten Veränderungen der Buchungszahlen oder der Gästestruktur niederschlagen, beziffert Blatt im Interview nicht. Sein Blick richtet sich ohnehin auf ein längerfristiges Ziel: Aus internationaler Aufmerksamkeit sollen dauerhafte Gästebeziehungen und ein belastbarer Ruf entstehen.

Für die Hotelbranche ist das eine wichtige Unterscheidung. Auszeichnungen können Aufmerksamkeit erzeugen und Orientierung bieten. Die Erfahrung, die ein Gast anschließend tatsächlich macht, muss das damit verbundene Versprechen aber auch erfüllen. Ein Reisemagazin kann ein Hotel empfehlen und ein Guide seine Qualität würdigen. Ob ein Gast wiederkommt, entscheidet sich weiterhin während des Aufenthaltes.

Was kleinere Hotels vom Six Senses Crans-Montana lernen können

Auf die Frage, welche Erfahrungen er kleineren und unabhängigen Hotels empfehlen würde, reagiert Jean-Yves Blatt bemerkenswert zurückhaltend. Er wolle mit allgemeingültigen Ratschlägen vorsichtig sein, erklärt er. Schließlich seien die Voraussetzungen jedes Hauses unterschiedlich: Standort, Größe, Eigentümerstruktur, Gästegruppen und Führungsphilosophie beeinflussten, welche Entscheidungen sinnvoll seien.

Trotzdem nennt er einige Grundsätze, die aus seiner Sicht für nahezu jedes Hotel relevant sind. Hoteliers sollten verstehen, was ihr Haus tatsächlich unverwechselbar macht, dieser Identität treu bleiben und darauf achten, dass die angebotenen Leistungen das Versprechen gegenüber den Gästen erfüllen. Genauso wichtig seien die Bereitschaft, den Gästen zuzuhören, die Mitarbeitenden zu stärken und eigene Überzeugungen immer wieder kritisch zu hinterfragen.¹

Nicht jedes Hotel kann sich einen großen Wellnessbereich leisten. Auch umfangreiche internationale Marketingkampagnen, aufwendige Architektur oder ein breites Aktivitätenprogramm sind für kleinere Betriebe häufig keine realistische Option. Doch genau deshalb ist Blatts Unterscheidung zwischen finanziellen Möglichkeiten und grundsätzlicher Gastgeberqualität bemerkenswert.

Ein kleines Haus kann seine Gäste persönlich kennenlernen, seine Stärken konsequent herausarbeiten und regionale Besonderheiten authentisch in das eigene Angebot einbinden. Es kann Mitarbeitende ermutigen, Verantwortung zu übernehmen und Verbesserungsvorschläge einzubringen. Und es kann darüber nachdenken, ob die Erwartungen, die seine Kommunikation weckt, mit dem tatsächlichen Aufenthalt übereinstimmen.

Dafür braucht es nicht zwangsläufig die Ressourcen einer internationalen Luxusmarke. Auch Blatt betont, dass es vor allem auf eine klare Vision, eine erkennbare Verbindung zum Standort und die konsequente Aufmerksamkeit für Details ankomme.¹

Seine abschließende Überlegung bringt die Philosophie hinter dem Six Senses Crans-Montana auf einen Gedanken, der weit über die Spitzenhotellerie hinausreicht: Authentizität und ein stimmiges Gesamtkonzept seien häufig wirkungsvoller als der Versuch, allen Menschen alles bieten zu wollen.¹

Vielleicht liegt gerade darin die interessanteste Erkenntnis aus der Geschichte dieses jungen Schweizer Alpenresorts. Die internationalen Auszeichnungen machen das Six Senses Crans-Montana sichtbar. Die Vorstellungen seines General Managers von Führung, Gastfreundschaft und einer konsequenten Identität erklären, welchen Weg das Haus einschlagen möchte.

Und dieser Weg beginnt nicht zwangsläufig bei der nächsten großen Investition. Manchmal beginnt er damit, den eigenen Mitarbeitenden zuzuhören.