Wie viel Mensch braucht ein Hotel noch, Herr Meyer?

Check-in am Terminal, automatische Buchungsbestätigungen und immer weniger Personal am Empfang. Die Digitalisierung verändert die Hotellerie. Doch was bleibt von der persönlichen Gastfreundschaft, wenn Maschinen zunehmend alltägliche Aufgaben übernehmen? Oliver Meyer, Gründer und CEO von HotelPartner Revenue & Profit Management, sieht darin nicht nur eine wirtschaftliche Notwendigkeit, sondern auch eine Chance. Vorausgesetzt, Hoteliers treffen die richtigen Entscheidungen.

Wenn der Mensch zum Luxus wird

Bei der Live-Premiere des HotelPartner-Podcasts „AUSGEBUCHT!“ auf der Independent Hotel Show Munich im September 2026 diskutierten drei Branchenkenner über die wirtschaftliche Zukunft der Hotellerie. Gastgeber Oliver Meyer moderierte die Gesprächsrunde auf der Vision Stage. Mit ihm diskutierten Jörg T. Böckeler, früher CEO von Dorint und heute Geschäftsführer der Invite Group, sowie Hotelunternehmer Vincent Ferdinand Wapler.¹

Böckeler zeichnete ein Bild der wirtschaftlichen Belastungen, mit denen viele Betriebe inzwischen kämpfen. Nach seiner Marktanalyse sind die Kosten im deutschen Hotelmarkt seit 2023 um 42 Prozent gestiegen, indexierte Pachten nicht eingerechnet. Wapler berichtete dagegen von Hotels, die dank weitgehend digitalisierter Abläufe mit minimalem Personaleinsatz wirtschaftlich funktionieren können.¹

Mitten in dieser Diskussion fiel ein Satz von Böckeler, der die Entwicklung auf den Punkt bringen sollte: „Der Mensch wird zum Luxus.“

Was bedeutet das für eine Branche, deren Selbstverständnis seit jeher auf Gastfreundschaft und persönlichem Service beruht? Wird menschliche Aufmerksamkeit künftig tatsächlich zu einem Privileg zahlungskräftiger Gäste, während andere mit Automaten und digitalen Anwendungen vorliebnehmen müssen?

Oliver Meyer, der seit zwanzig Jahren Hotels bei ihrer wirtschaftlichen Steuerung begleitet, betrachtet die These differenzierter.

„Nicht menschliche Anwesenheit wird zum Luxus, sondern kompetente, persönliche Aufmerksamkeit“, erklärt er im schriftlichen Gespräch mit eingecheckt®. Routinekontakte würden künftig deutlich häufiger automatisiert. Umso wichtiger werde es, bewusst zu entscheiden, wann ein Mensch wirklich gebraucht wird: um ein Bedürfnis zu erkennen, eine gute Empfehlung zu geben oder ein Problem zu lösen.

Einen entscheidenden Punkt möchte Meyer dabei nicht aus den Augen verlieren: „Verlässliche Hilfe darf dabei kein Luxusprodukt werden.“

Zehn Minuten gesparte Arbeit sind noch kein Gewinn

Meyer kennt die Möglichkeiten der Automatisierung aus eigener Erfahrung. Als er 2006 HotelPartner in der Schweiz gründete, verbrachte er selbst zahlreiche Nächte mit manueller Preissteuerung. Mit der Zeit entstanden technische Lösungen, die solche Aufgaben wesentlich effizienter erledigen konnten. Aus dem damaligen Unternehmen wurde ein international tätiger Dienstleister mit über 70 Fachleuten und rund 500 Partnerhotels.²

Dass Technik Arbeit abnehmen kann, steht für Meyer außer Frage. Schwieriger wird es bei der wirtschaftlichen Bewertung. Denn nicht jede eingesparte Tätigkeit führt automatisch zu niedrigeren Kosten.

„Zehn Minuten eingesparte Arbeit sind noch keine zehn Minuten weniger Personalkosten.“

Ein Hotel, das seine Rechnungsvorbereitung automatisiert, spart möglicherweise jeden Tag eine beträchtliche Menge Arbeitszeit. Die Mitarbeitenden sind deshalb aber nicht zwangsläufig kürzer im Dienst. Ob sich die Investition tatsächlich lohnt, hängt davon ab, was anschließend mit der gewonnenen Kapazität geschieht.

Können Überstunden reduziert werden? Lassen sich mehr Gäste betreuen? Oder erhalten Mitarbeitende dadurch endlich Zeit für persönlichen Service, der im Hotelalltag häufig zu kurz kommt?

Meyer sieht darin vor allem eine Führungsaufgabe. Wer jede eingesparte Minute unmittelbar aus dem Dienstplan streicht, schafft keine zusätzliche Aufmerksamkeit für seine Gäste. Ein Betrieb, der dieselbe Zeit gezielt für bessere Betreuung einsetzt, verfolgt ein anderes Ziel. Beide Entscheidungen können sinnvoll sein, müssen jedoch zum jeweiligen Hotelkonzept passen.

Die beste Digitalisierung bemerkt der Gast kaum

Interessanterweise würde Meyer bei der Modernisierung eines Hotels nicht unbedingt am Empfang beginnen. Er empfiehlt zunächst einen Blick auf die Arbeiten hinter den Kulissen: Datenübertragungen, Standardbestätigungen, Rechnungsvorbereitung oder regelmäßige Auswertungen.

Hier lasse sich häufig viel erreichen, ohne dass Gäste auf gewohnte persönliche Kontakte verzichten müssten. Dafür brauche es mitunter nicht einmal künstliche Intelligenz. Oft genügten miteinander verbundene Systeme und klar organisierte Abläufe.

Ein digitaler Check-in könne durchaus sinnvoll sein, sagt Meyer. Im Budgethotel helfe er möglicherweise dabei, Kosten zu senken. Im Luxushotel erspare er Gästen unnötige Wartezeit. Entscheidend sei nicht die Technologie selbst, sondern ob sie zum Leistungsversprechen des Hauses passe.

Schwierig werde es allerdings, wenn der Gast die Arbeit übernehme, die das Hotel eigentlich einsparen wollte. Wer mehrere Anwendungen bedienen, seine Daten wiederholt eingeben und technische Probleme selbst beheben muss, erlebt nicht unbedingt eine Verbesserung.

„Für mich gehört deshalb auch die Zeit des Gastes in jede Bewertung von Effizienz.“

Und spätestens dann, wenn ein automatisierter Ablauf nicht funktioniert, müsse ein Mensch erreichbar sein, der tatsächlich helfen kann.

Ein Zimmerwunsch, eine Beschwerde und 100 Euro Entscheidungsspielraum

Wie viel persönlichen Service braucht ein Gast überhaupt? Für Meyer lässt sich das nicht daran messen, wie oft ein Mitarbeiter freundlich grüßt oder wie viele Nachrichten automatisch mit dem richtigen Namen verschickt werden.

Persönliche Aufmerksamkeit zeigt sich für ihn vielmehr in scheinbaren Kleinigkeiten. Etwa wenn ein Gast bei einem früheren Aufenthalt einen bestimmten Zimmerwunsch geäußert hat und das Hotel diesen bei seiner nächsten Buchung berücksichtigt. Oder wenn Mitarbeitende bei einer Beschwerde nicht nur Verständnis zeigen, sondern selbst eine angemessene Lösung finden können.

Technologie kann dabei sogar helfen. Werden Informationen zuverlässig zwischen den Abteilungen weitergegeben, müssen Gäste ihre Wünsche nicht immer wieder neu erklären. „Gute Daten ersetzen keine Beziehung – sie können verhindern, dass diese bei jedem Kontakt wieder bei null beginnt“, sagt Meyer.

Wie sich solche Überlegungen im Hotelalltag umsetzen lassen, zeigt ein Beispiel aus seinem Podcast. In einer Folge mit Matthias Winkler, dem Geschäftsführer der Sacher Hotels, ging es unter anderem darum, wie Mitarbeitende besondere Gästemomente eigenständig gestalten können.

Bei Sacher steht ihnen dafür ein monatliches Budget von 100 Euro zur Verfügung. Damit können sie beispielsweise eine kleine Aufmerksamkeit organisieren oder einen besonderen Wunsch erfüllen, ohne zunächst mehrere Vorgesetzte um Erlaubnis bitten zu müssen.³

Für Meyer steckt darin ein wichtiger Gedanke: „Persönlicher Service braucht neben Zeit auch Entscheidungsspielraum.“

Wer besondere Betreuung als Premiumleistung anbieten möchte, müsse deshalb nicht nur Personal beschäftigen, sondern auch in dessen Ausbildung, Bindung und Handlungsmöglichkeiten investieren. Gerade ein individuell organisierter Jubiläumsaufenthalt könne für Gäste wesentlich wertvoller sein als ein standardisiertes Arrangement. Bezahlt werde schließlich nicht für die bloße Anwesenheit von Mitarbeitenden, sondern für das, was sie bewirken.

Wenn das Familienhotel nur durch unbezahlte Arbeit funktioniert

Die Diskussion um Digitalisierung betrifft allerdings nicht allein den Gästeservice. Für viele privat geführte Hotels geht es längst um die grundsätzliche Wirtschaftlichkeit ihres Betriebs.

Meyer sieht besonders dort Risiken, wo ein aufwendiges Leistungsangebot auf eine unklare Positionierung und mangelnden Kostenüberblick trifft. Über Jahre gewachsene Abläufe und Angebote würden häufig beibehalten, obwohl ihr tatsächlicher Nutzen kaum noch hinterfragt werde.

„Nicht jede zusätzliche Leistung macht ein Hotel attraktiver, aber sie muss organisiert und finanziert werden.“

Gerade in Familienbetrieben kann das unangenehme Fragen aufwerfen. Was bleibt tatsächlich übrig, wenn alle Kosten berücksichtigt sind? Verdient die Betreiberfamilie einen angemessenen Unternehmerlohn? Ist genug Geld vorhanden, um Zimmer zu renovieren, Technik zu erneuern und das Haus langfristig wettbewerbsfähig zu halten?

„Wenn die Rechnung nur durch unbezahlte Familienarbeit und aufgeschobene Renovierungen aufgeht, verdeckt das strukturelle Probleme“, warnt Meyer.

Das werde spätestens dann deutlich, wenn ein Hotel an die nächste Generation übergeben werden soll. Ein Betrieb müsse schließlich nicht nur heute funktionieren, sondern auch für einen möglichen Nachfolger wirtschaftlich tragfähig bleiben.

Deshalb empfiehlt Meyer Hoteliers, das eigene Angebot regelmäßig kritisch zu betrachten. Wofür entscheiden sich Gäste ganz bewusst für dieses Haus? Und welche Leistungen werden hauptsächlich deshalb angeboten, weil sie schon immer dazugehört haben?

Die Zukunft entscheidet sich nicht am Check-in-Terminal

Zwei vollständig getrennte Hotelwelten erwartet Meyer trotz zunehmender Automatisierung nicht. Digitale Abläufe können sowohl in einfachen als auch in luxuriösen Häusern sinnvoll sein. Ebenso kann ein Hotel der mittleren Preisklasse mit persönlichem Service erfolgreich bleiben, wenn sein Angebot klar positioniert und wirtschaftlich durchdacht ist.

Die eigentliche Herausforderung besteht darin, das richtige Verhältnis zu finden. Ein Hotel muss nicht an jedem traditionellen Ablauf festhalten, nur weil er vertraut ist. Es sollte aber auch nicht jeden persönlichen Kontakt abschaffen, bloß weil eine technische Alternative existiert.

Damit bekommt die These von der Münchner Hotelmesse eine andere Bedeutung. Menschliche Aufmerksamkeit könnte tatsächlich wertvoller werden, wenn Routineaufgaben zunehmend von Technik übernommen werden. Ob Gäste davon profitieren, entscheidet allerdings nicht die Software, sondern die Hotelleitung.

Meyer beschreibt seine Vorstellung vom Hotel der Zukunft deshalb erstaunlich bodenständig: Technik übernimmt die Routine, Menschen kümmern sich um die Situationen, in denen sie den Aufenthalt wirklich verbessern können.

Sein Maßstab ist dabei nicht die Zahl der Automaten oder die Größe der Belegschaft, sondern eine einfache Frage:

„Wird der Aufenthalt besser, das Team entlastet und der Betrieb dauerhaft investitionsfähig?“