Braucht ein modernes Hotel überhaupt noch eine klassische Hotelbar?

Selfservice, Marketplace und digitaler Check-in statt klassischer Bar: Das ibis Paderborn City zeigt, wie sich Hotelbereiche verändern. Dahinter steckt eine größere Frage: Wenn Gäste mehr Flexibilität wünschen und Personal knapper wird – welche Aufgaben muss ein Hotel eigentlich noch persönlich übernehmen?

Eine Hotelbar gehört für viele Menschen ganz selbstverständlich zum klassischen Bild eines Hotels. Nach dem Check-in noch ein Bier, ein Glas Wein oder einen Cocktail trinken, vielleicht mit anderen Gästen ins Gespräch kommen oder den Abend einfach in ruhiger Atmosphäre ausklingen lassen – all das war über Jahrzehnte ein fester Bestandteil vieler Häuser. Im ibis Paderborn City wurde dieser Bereich nach der umfassenden Modernisierung jedoch bewusst neu gedacht. Die klassische Hotelbar ist verschwunden, an ihre Stelle tritt eine offene Welcome Lounge mit integriertem Marketplace. Dort stehen Speisen und Getränke rund um die Uhr zur Verfügung, ergänzt durch unkomplizierte Selbstbedienung; auch digitale Check-in-Lösungen sollen künftig eine größere Rolle spielen. ¹

Auf den ersten Blick könnte man darin schlicht eine weitere Rationalisierung des Hotelbetriebs sehen: weniger Bedienung, mehr Selfservice. Andreas Neininger, Director of Operations bei Event Hotels, beschreibt die Idee dahinter allerdings deutlich differenzierter. Mit der Modernisierung habe man nicht nur Räume erneuern wollen, sondern das Angebot konsequent an heutige Gästegewohnheiten angepasst. Viele Reisende wollten unabhängiger von festen Öffnungs- und Servicezeiten entscheiden können, wann sie etwas essen oder trinken. Gleichzeitig müsse ein Hotelbetrieb Lösungen finden, die wirtschaftlich und personell dauerhaft funktionieren. Selfservice solle deshalb nicht automatisch weniger Service bedeuten, sondern im besten Fall mehr Zeit für jene Momente schaffen, in denen persönliche Betreuung tatsächlich einen Unterschied macht.

Die klassische Hotelbar verliert an Bedeutung

Die Veränderungen in Paderborn gehen weit über den öffentlichen Bereich hinaus. Alle 90 Zimmer wurden modernisiert, Klimaanlagen nachgerüstet, neue Zimmerkategorien geschaffen und die Zahl der Twinzimmer verdoppelt.¹

Für Event Hotels war der Umbau jedoch offenbar nicht nur ein gestalterisches Projekt. Neininger sagt, die klassische Hotelbar habe in einem Haus wie Paderborn heute nicht mehr die Bedeutung, die sie früher einmal hatte. Gleichzeitig seien Flexibilität, Schnelligkeit und unkomplizierte Verfügbarkeit für viele Gäste wichtiger geworden.

Der Marketplace soll genau darauf reagieren. Anstatt gastronomische Angebote ausschließlich innerhalb bestimmter Öffnungszeiten bereitzustellen, können sich Gäste rund um die Uhr versorgen. Gleichzeitig verändert sich damit die Funktion der Lobby. Sie ist nicht mehr nur Empfangsbereich, Wartezone oder Durchgangsort, sondern soll stärker zum Aufenthaltsraum werden, in dem Ankommen, Arbeiten, Essen und Trinken ineinander übergehen.

Diese Entwicklung ist in der Hotellerie längst kein Einzelfall. Lobby-Märkte und Grab-and-Go-Angebote werden insbesondere in Stadthotels zunehmend als Möglichkeit betrachtet, Gästen schnell verfügbare Speisen, Getränke und kleinere Alltagsprodukte anzubieten. Ein Branchenbeitrag von Hospitality Net beschreibt solche Märkte zugleich als möglichen zusätzlichen Umsatzbringer, warnt aber davor, ausschließlich auf den Umsatz zu schauen: Warenverluste, Verderb, Bestandsmanagement, Technik und Personalaufwand entscheiden letztlich darüber, ob ein solches Konzept tatsächlich profitabel arbeitet.²

Damit wird aus einer scheinbar simplen Designentscheidung plötzlich eine betriebswirtschaftliche Frage. Eine klassische Hotelbar verursacht andere Kosten und benötigt andere Personalstrukturen als ein weitgehend selbstbedienter Marketplace. Das bedeutet jedoch nicht automatisch, dass letzterer immer günstiger oder erfolgreicher ist. Entscheidend bleibt, ob er zur Gästestruktur des Hauses passt und tatsächlich genutzt wird.

Selfservice als Antwort auf knapper werdendes Personal

Besonders interessant wird das Paderborner Konzept beim Thema Personal. Bars und Restaurants benötigen Mitarbeitende nicht nur dann, wenn viele Gäste bestellen. Auch in ruhigeren Phasen fallen Vorbereitung, Reinigung, Kassieren, Warenwirtschaft und zahlreiche weitere Routinen an. Gerade angesichts des seit Jahren diskutierten Fachkräftemangels stellt sich deshalb die Frage, ob Mitarbeitende weiterhin jede dieser Aufgaben persönlich übernehmen müssen, nur weil dies früher selbstverständlich war.

Für Event Hotels spielen veränderte Gästegewohnheiten, Wirtschaftlichkeit und Personaleinsatz gleichermaßen eine Rolle. Neininger erklärt, Mitarbeitende sollten dort eingesetzt werden, wo sie für den Gast den größten Mehrwert schaffen. Ein Marketplace könne operative Routinen reduzieren und dem Team dadurch mehr Zeit für persönliche Betreuung verschaffen. Sein zentraler Gedanke lautet deshalb, dass Selfservice nicht zwangsläufig weniger Service bedeutet, sondern im besten Fall sogar mehr Raum für jene Form von Service schafft, die ein Automat nicht leisten kann.

Darin steckt eine bemerkenswerte Verschiebung. In der Diskussion über Automatisierung geht es häufig zuerst um die Frage, wie viel Personal eingespart werden kann. Interessanter wäre möglicherweise eine andere: Welche Tätigkeiten sollten Mitarbeitende überhaupt noch selbst übernehmen? Wenn ein Gast ein Getränk lediglich aus einem Kühlschrank nehmen und bezahlen möchte, ist persönlicher Service möglicherweise gar nicht notwendig. Wenn derselbe Gast eine Restaurantempfehlung benötigt, ein Problem mit seinem Zimmer hat oder sich einfach orientieren möchte, sieht die Sache vollkommen anders aus.

Gäste wollen Geschwindigkeit – aber nicht um jeden Preis

Dass diese Balance schwierig ist, zeigen aktuelle Befragungen ziemlich deutlich. Eine von Ipsos im Auftrag des Hoteltechnologie-Anbieters Mews durchgeführte Untersuchung unter 1.169 deutschen Hotelgästen aus dem Jahr 2025 zeigt beispielsweise, dass 42,2 Prozent lange Warteschlangen beim Check-in als störend empfinden. Gleichzeitig bevorzugten nur 13,1 Prozent einen digitalen Schlüssel gegenüber der klassischen Zimmerkarte; lediglich 13,6 Prozent bewerteten Chatbots als hilfreich.³

Das ist zunächst widersprüchlich, ergibt aber durchaus Sinn. Gäste wollen offenbar schnellere und einfachere Abläufe, ohne zwangsläufig jeden persönlichen Kontakt durch Technik zu ersetzen. Selbst die Anbieter solcher Systeme argumentieren deshalb inzwischen stärker mit einer Entlastung des Personals als mit dessen vollständiger Ersetzung. Mews fasst die Ergebnisse der Untersuchung entsprechend zusammen: Digitale Werkzeuge sollten vor allem Wartezeiten, Papierkram und andere administrative Hürden beseitigen, damit Mitarbeitende mehr Zeit für persönliche Gästeerlebnisse gewinnen. Mews

Eine ältere internationale Untersuchung von Oracle Hospitality und Skift zeigt ein ähnliches Spannungsfeld. 73 Prozent der befragten Reisenden gaben darin an, eher ein Hotel zu wählen, das Selfservice-Technologien zur Verringerung unnötiger Kontakte anbietet. Ein vollständig auf Selfservice basierendes Modell, bei dem Personal nur noch auf Nachfrage verfügbar wäre, wünschten sich dagegen lediglich 38 Prozent.⁴ 

Die Zahlen legen deshalb weniger nahe, dass Gäste möglichst viele Menschen aus ihrem Hotelaufenthalt entfernen wollen. Vielmehr scheinen sie eine Wahlmöglichkeit zu bevorzugen. Wer schnell einchecken, bezahlen oder ein Getränk holen möchte, will dafür womöglich nicht warten müssen. Wer Unterstützung benötigt, möchte aber trotzdem einen Menschen erreichen können.

Der Geschäftsgast tickt anders als der Urlauber

Hinzu kommt, dass sich Erwartungen je nach Gästetyp stark unterscheiden können. Neininger beobachtet, dass Geschäftsreisende, jüngere Gäste und Menschen, die regelmäßig unterwegs sind, Selfservice-Angebote häufig sehr selbstverständlich nutzen. Für sie zählen Geschwindigkeit, Verfügbarkeit und ein möglichst unkomplizierter Ablauf. Andere Gäste wünschen sich dagegen deutlich stärker den persönlichen Austausch und eine klassische Betreuung.

Gerade darin liegt vermutlich eine der größten Herausforderungen für Hotels. Eine technologische Lösung kann für einen Gast komfortabel wirken und für einen anderen unpersönlich. Deshalb hält Neininger wenig davon, ausschließlich in Kategorien wie „digital“ oder „persönlich“ zu denken. Der Gast sollte möglichst selbst entscheiden können, wie viel persönlichen Service er in Anspruch nehmen möchte.

Das klingt zunächst selbstverständlich, ist betrieblich aber anspruchsvoll. Denn Wahlfreiheit bedeutet, dass Hotels mehrere Wege parallel anbieten müssen. Ein digitaler Check-in hilft wenig, wenn er den Mitarbeiter am Empfang komplett ersetzt und der Gast bei einem Problem niemanden mehr erreicht. Umgekehrt bringt ein vollständig besetzter Serviceschalter keinen Vorteil, wenn der regelmäßig reisende Geschäftsgast lediglich seine Zimmerkarte möchte und dafür zehn Minuten warten muss.

Wenn aus der Lobby plötzlich Gastronomie wird

Der Marketplace verändert allerdings nicht nur die Art, wie Service organisiert wird. Er verändert auch den wirtschaftlichen Wert der Lobby. Bereiche, die früher hauptsächlich dem Empfang, dem Warten oder dem Aufenthalt dienten, werden zunehmend als Flächen betrachtet, auf denen zusätzliche Umsätze entstehen können. Getränke, Snacks, kleinere Mahlzeiten und andere Produkte lassen sich rund um die Uhr anbieten, ohne dafür zwingend einen klassischen Restaurant- oder Barbetrieb aufrechterhalten zu müssen.

Genau hier liegt aber auch eine Gefahr. Ein Marketplace wirkt auf den ersten Blick einfach: Kühlschrank, Regale, Bezahlsystem – fertig. In der Praxis muss er genauso professionell geführt werden wie andere gastronomische Angebote. Welche Produkte verkaufen sich tatsächlich? Wie viel Ware verdirbt? Wie hoch ist der Schwund? Wie häufig muss nachgefüllt werden? Welche Technik wird benötigt und wie viel Arbeitszeit steckt trotzdem im Betrieb? Der bereits erwähnte Branchenbeitrag zu Hotel-Lobby-Märkten weist ausdrücklich darauf hin, dass Hotels diese Bereiche als eigenständige Geschäftseinheit betrachten und Kosten genauso konsequent messen sollten wie Umsätze.²

Das ist gerade für andere Hoteliers interessant. Die Lehre aus Paderborn lautet also keineswegs: Bar raus, Kühlschrank rein. Vielmehr zeigt das Beispiel, dass Hotels öffentliche Bereiche neu bewerten und genauer fragen, welche Angebote ihre Gäste tatsächlich nutzen – und welche Infrastruktur dafür wirtschaftlich sinnvoll ist.

Ein Konzept, aber keine Blaupause

Event Hotels selbst behandelt das Paderborner Modell nicht als allgemeingültige Lösung. Neininger betont, dass Paderborn zwar kein isoliertes Einzelprojekt sei, das Konzept aber ebenso wenig unverändert auf jedes andere Haus übertragen werden könne. Marketplace- und Selfservice-Lösungen könnten auch an anderen Standorten eine Rolle spielen, müssten jedoch immer zur jeweiligen Gästestruktur, zum Standort und zur vorhandenen Nachfrage passen.

Das erscheint plausibel. Ein Flughafenhotel mit vielen spät anreisenden Geschäftsreisenden benötigt ein anderes gastronomisches Angebot als ein Ferienhotel, in dem Gäste den Abend bewusst im Haus verbringen. Eine traditionsreiche Hotelbar, die auch externe Besucher anzieht, kann selbst ein wirtschaftlicher Faktor und Teil der Marke sein. Ein kleineres Stadthotel wiederum könnte erheblich davon profitieren, seinen Gästen auch nach Küchenschluss noch unkompliziert Essen und Getränke anbieten zu können.

Genau deshalb sollte aus Paderborn keine einfache Branchenregel abgeleitet werden. Interessanter ist die dahinterliegende Methode: nicht an bestehenden Strukturen festhalten, weil sie traditionell zu einem Hotel gehören, sondern prüfen, welche Funktion sie für heutige Gäste tatsächlich erfüllen.

Braucht ein modernes Hotel also noch eine klassische Bar?

Für das ibis Paderborn City lautet die Antwort offenbar: nicht unbedingt. Die klassische Bar wurde durch einen Marketplace ersetzt, der Speisen und Getränke rund um die Uhr zugänglich macht. Gleichzeitig soll das Hotelteam von Routinen entlastet werden und dadurch mehr Zeit für persönliche Betreuung bekommen. Ob dieses Versprechen langfristig vollständig aufgeht, wird sich erst im täglichen Betrieb zeigen.

Für die Branche ist aber vielleicht eine andere Frage interessanter. Nicht jede Leistung, die früher persönlich erbracht wurde, muss auch künftig zwingend von einem Menschen übernommen werden. Gleichzeitig lässt sich Gastfreundschaft nicht einfach digitalisieren. Hotels müssen deshalb sehr genau unterscheiden zwischen Vorgängen, die ein Gast schnell und selbstständig erledigen möchte, und Situationen, in denen ein persönlicher Ansprechpartner einen echten Mehrwert schafft.

Vielleicht lautet die entscheidende Frage deshalb gar nicht, ob die klassische Hotelbar eine Zukunft hat.

Sondern wo der Mensch im Hotel künftig wirklich gebraucht wird.

Wenn Selfservice dort übernimmt, wo persönlicher Kontakt keinen zusätzlichen Wert schafft, und Mitarbeitende dadurch tatsächlich mehr Zeit für ihre Gäste bekommen, kann aus weniger Bedienung paradoxerweise mehr Gastfreundschaft entstehen. Genau darin dürfte die eigentliche Idee hinter dem Marketplace in Paderborn liegen.